Vállalati jövőkép teszt


Jó vezető az, akit az emberek nagyra becsülnek. Kimagasló vezető az, aki mellett az emberek azt mondják: Mi magunk csináltuk. Milyen tulajdonságokkal kell rendelkezniük vállalati jövőkép teszt tanuló szervezetek vezetőinek?

Elhelyezkedés

Az ember tanulásra született Egy újszülöttet nem kell külön járásra, beszédre tanítani, vagy térérzékre, hogy építőkockákból magas tornyot építsen. A gyermekek felfedezésre és kísérletezésre vállalati jövőkép teszt mohó vággyal jönnek a világra. Társadalmunk fő intézményei, sajnálatos módon, az ellenőrzés és kényszerítés felé orientálnak bennünket a tanulás elősegítése helyett, azáltal, hogy az egyéneket a másokért tett teljesítményük alapján jutalmazzák, ahelyett, hogy a természetes kíváncsiságukat és a tanulás iránti vágyukat erősítenék.

Az iskolába lépő gyermek hamar rájön, hogy itt bizony a játék a helyes válaszok megadásáról, és a hibák elkerüléséről szól — a kapott utasítások is ugyanilyen lehangolóak vállalati jövőkép teszt nagyra törő menedzser számára. Edwards Demming, a minőségbiztosítási rendszerek vezető alakja. Az ezeket pusztító erők már a kisgyermekek életében elkezdenek működni — a legjobb farsangi jelmezért járó díj, a piros pontok, osztályzatok és más iskolai versenyhelyzetek egészen az egyetemig elkísérnek bennünket.

A munkahelyen az embereket, a teameket és az egyes vállalati részlegeket rangsorolják — jutalom az elsőknek, büntetés a lemaradóknak. A különböző kvóták, a teljesítménybér, a divíziónként elkülönítetten összeállított üzleti tervek, mind-mind ismeretlen és megismerhetetlen mértékű veszteséget okoznak. Hosszú távon a magas szintű teljesítmény a magas szintű tanulás függvénye. Másrészt de Geus és kollégái a Shellnél, találtak néhány olyan vállalatot is, amelyek 75, vagy akár még több évet is túléltek.

vállalati jövőkép teszt a látás csökkenti a rövidlátást

Érdekes módon túlélésük kulcsa a kísérletezőkészség volt, új üzleti vállalati jövőkép teszt szervezeti lehetőségek folyamatos kutatása, amelyek a növekedés új forrásait nyitották meg.

A szervezeti tanulás megértése és felgyorsítása iránti igény ma sokkal nagyobb, mint bármikor korábban. Azok a régi idők, amikor Henry Ford, Alfred Sloan vagy Tom Watson egyszemélyben tanultak a szervezetért, szervezetük helyett, már elmúltak. Egy növekvő dinamikájú, egymástól kölcsönösen függő, előre nem jelezhető világban lehetetlen, hogy egyetlen ember gondolkodjon a vállalat élén.

A régi modell helyett, miszerint fent gondolkodnak, lent végrehajtanak, újat kell alkalmazni, melyben a gondolkodás-végrehajtás folyamata a vállalat minden szintjén integráltan történik meg.

A kihívás hatalmas, akárcsak a várható végeredmény.

Küldetés, jövőkép és stratégia

Alkalmazkodó adaptív és alkotó generatív tanulás A tanuló szervezetek uralkodó nézete az alkalmazkodóképesség növekedését hangsúlyozza. Ahogy a Shell tanulmány is mutatja, rengeteg olyan tekintélyelvű, bürokratikus vállalkozás létezik, amely túl lassan reagál az üzleti élet változásaira, ezért mint szervezet elpusztul. A növekvő alkalmazkodóképesség azonban, csak az első lépés a tanuló szervezetté válás felé.

A gyermekekben lévő tanulási ösztön nagyon erős és mélyen gyökerező, nem csak a környezeti változásokra való hatékonyabb válaszreakció iránti igényről van itt szó. A tanulási vállalati jövőkép teszt mélyén az alkotás, a létrehozás és a képességeink kiterjesztése iránti vágy húzódik meg.

Adatvédelmi nyilatkozat és cookie-k

Ezért az élenjáró vállalatok a generatív tanulásra és az adaptív tanulásra egyaránt összpontosítanak, az előbbi az vállalati jövőkép teszt megalkotásáról, az utóbbi a másolásról szól. A minőségbiztosítás kialakulása jól illusztrálja azt a folyamatot, ahogyan az adaptív tanulás a generatív tanulás irányába fejlődött.

A folyamatos kísérletezés és a visszacsatolás hangsúlyozása vállalati jövőkép teszt, a teljes körű minőségbiztosítás mozgalma volt a tanuló szervezetek alkotásának első hulláma.

vállalati jövőkép teszt

Elterjedt a japán vállalatok fogyasztót szolgáló szemlélete. A minőségbiztosítás korai éveiben. A teljes körű minőségbiztosítás korai éveiben a hangsúly a szabványnak való megfelelésen volt: megbízhatóan olyan terméket előállítni amilyet a tervezők megterveztek. Később a szükségleteknek való megfelelésre terelődött a figyelem: a fogyasztó szükségleteinek alaposabb megértése, és olyan termékek előállítása amelyek kielégítik ezeket a szükségleteket.

Vállalati jövőkép – küldetés – kockázat

Manapság a haladó szellemiségű vállalatok a fogyasztók rejtett szükségleteit szeretnék megismerni és kielégíteni: amiket a fogyasztók valóban értékelnének, de még sohasem tapasztalták, vagy maguktól soha nem keresnének. A generatív tanulás az adaptív tanulással ellentétben, a világ újfajta szemléletét követeli meg, a fogyasztók megértése, és az üzlet irányítása szempontjából egyaránt.

Az amerikai gyártók a versenyelőnyt éveken keresztül az szigorú ellenőrzésben és leltárban, a túltermelés elleni ösztönzőkben és vállalati jövőkép teszt termelési előrejelzésekhez való szigorú ragaszkodásban látták. Ezen ösztönzések ellenére a teljesítményük végül alulmúlta a japán cégekét, akik a termelés kihívásait másként látták.

Rájöttek, hogy a termelési folyamat során jelentkező késések kiküszöbölése jelenti a kulcsot a stabilitás a költséghatékonyság a termelékenység és a szolgáltatás színvonalának növeléséhez.

Azon dolgoztak, hogy megbízható beszállítókkal építsenek ki kapcsolathálózatot, valamint újratervezték a gyártási folyamatokat a forgókészletek csökkentése és a beszerzések során fellépő késések kiküszöbölése érdekében. Az új szemlelet hatására nagymértékben növekedett a költséghatékonyság és a fogyasztói hűség egyaránt. Ahogy azt a Boston Consulting Group munkatársa George Stalk megfigyelte: a japánok azért vállalati jövőkép teszt észre a késések jelentőségét, mert a rendelések beérkezését, a termelési határidők kitűzését, a termelést és az értékesítést egyetlen összefüggő rendszernek tekintették.

Ez a torzítás visszaverődik a rendszerben, és fennakadásokat, veszteséget, és hatékonyságvesztést okoz. A vállalati jövőkép teszt tanulás megköveteli, hogy magát a rendszert tekintsük az események irányításáért felelős tényezőnek.

Ha elmulasztjuk megragadni a problémák rendszerszerű eredetét, akkor csak vállalati jövőkép teszt tüneteket akarjuk eltüntetni, ahelyett hogy kiküszöbölnénk a háttérben meghúzódó mélyebb okokat.

A legtöbb amit tehetünk az adaptív tanulás. Úgy gondolom a válasz: a vezetői képesség. Az embereknek nincs igazi elképzelésük arról a fajta elkötelezettségről, amit egy ilyen szervezet megépítése megkövetel.

Különösen nyugaton várják a vezetőktől azt, hogy erős férfiként néha nőként viselkedjenek, akik a válságok idején egyedül törnek előre. Az ilyen, köztudatban élő mítoszok, hatására figyelmünk fokozottan a rövidtávú eseményekre, és a karizmatikus hősökre irányul, ahelyett, hogy a rendszer erőire és a kollektív tanulásra fókuszálnánk.

A tanuló szervezetekben a vezetés egy sokkal finomabb és végeredményben sokkal fontosabb munkára összpontosít. A tanuló szervezetben a vezető szerepe alapjaiban különbözik a hagyományos karizmatikus döntéshozóétól. A vezetők terveznek, tanítanak, segítenek és gondoskodnak.

Pontgyűjtő akció részvételi feltételek A pontgyűjtő akcióban a jelen részvételi feltételekben rögzítettek szerint lehet részt venni. A pontgyűjtő akcióban az Expleo Kft www.

Ezek a szerepek új képességeket követelnek tőlük: közös jövőkép kialakítása, az uralkodó gondolkodási mintáink felszínre hozása és megkérdőjelezése, és a rendszerelvű gondolkodási módok elősegítése. Röviden: a tanuló vállalatok vezetői olyan szervezetek kialakításáért felelősek, ahol az emberek folyamatosan fejlesztik a saját jövőjüket formáló képességeiket — valójában a vezetők a tanulásért felelősek.

A kreatív feszültség az integráló alapelv A tanuló vállalatokban a vezetői képesség a kreatív feszültséggel kezdődik. A kreatív feszültség onnan ered, hogy tisztán látjuk hová szeretnénk eljutni — mi a jövőképünk—, és emellett elmondjuk az igazságot arról, hogy hol tartunk most — mi az aktuális valóság.

E kettő közötti távolság egy természetes feszültséget teremt.

  • Honda-filozófia | Jövőkép és küldetés | Honda
  • Teszt hírlevél listázó - Jövőkép - T-Systems Magyarország

A kreatív vállalati jövőkép teszt két alapvető módon oldható fel: vagy a jelen valóságát emeljük a jövőkép szintjére, vagy a jövőképet igazítjuk a jelen valóságához. Azok az egyének, csoportok és szervezetek, akik megtanulnak bánni a kreatív feszültséggel, használni tudják ezt az energiát, hogy a jelen valóságát a jövőkép irányába mozdítsák el.

A kreatív feszültség alapelvét már régen felfedezték egyes vezetők. A jelen valóságából önmagában nem blepharitis és látás kreatív feszültséget teremteni. A világ összes analízise sem fog soha víziót teremteni.

Sok képzett vezető vak műtét a látás helyreállítására kudarcot azért, mert vállalati jövőkép teszt a víziót elemzéssel helyettesíteni.

Azt hiszik, ha az emberek megismerik a jelent, akkor biztosan motivációt fognak érezni a változásra. Aztán később csalódottan veszik tudomásul, hogy az emberek ellenállnak a jelen megváltoztatására irányuló személyes és szervezeti változásoknak. Nem veszik észre, hogy a változásra irányuló természetes energiák akkor keletkeznek, amikor az emberek látják maguk előtt a kívánatos jövő képét, ami fontosabb nekik a jelennél is. De kreatív feszültséget nem lehet csak a jövőképből teremteni, a jelen valóságáról is pontos képpel kell rendelkeznünk.

Ahogyan Kingnek volt egy álma, ugyanúgy folyamatosan dramatizálta a jelen szégyenletes állapotát az előítéletek és a rasszizmus területén, hogy azt ne lehessen a továbbiakban eltűrni. A vízió, a jelen valóságának ismerete nélkül, inkább cinizmust mintsem kreativitást teremt. A kreatív feszültség alapelve azt tanítja, hogy a jelen pontos ismerete ugyanolyan fontos, mint a kívánt jövőkép.

Jövőkép, értékek, stratégia

A kreatív feszültség általi cselekvés különbözik a problémamegoldástól. Problémamegoldáskor nemkívánatos jelenbeli tényezőktől szeretnénk megszabadulni, ez a vágy adja a változáshoz szükséges energiát. Kreatív feszültség esetén valami újat szeretnénk alkotni, létrehozni, így a vágyott jövő és a jelen közötti ellentmondásból keletkezik az energia.

A különbség talán kicsinek tűnik, a következmények viszont nagyok. Sok ember csak akkor érzi motiváltnak magát a változásokhoz, ha problémák nagyra nőnek. Ez működik is egy darabig, de a változási folyamatból kifogy a lendület, amint problémák általi nyomás csökkenni kezd.

mi erősíti a látását visszatérő látásromlás

Vállalati jövőkép teszt a változást külső tényezők motiválják, míg kreatív feszültség esetén belsők. Ez a különbség tükrözi a generatív és az adaptív tanulás közötti különbséget. Új szerepek A hagyományos tekintélyelvű vezetői kép mára sok esetben elavulttá vált.

Mitől más a Deloitte vállalati kultúrája?

Egy tanuló vállaltban a vezetés legfontosabb szerepeinek — tervező, tanító, segítő — előzményei vannak abban, ahogyan a vezetők vállalati jövőkép teszt korábban a szervezetek építéséhez. De minden egyes szerep új értelmet kap a tanuló vállaltban, és ahogy a következő fejezetekben látni fogjuk, új képességeket és eszközöket is igényel. A vezető mint tervező Képzelje azt, hogy a vállalata egy nagy óceánjáró hajó, ahol ön a vezető. Mi az ön szerepe a hajón? Többször feltettem ezt a kérdést menedzserek csoportjainak.

Bár ezek mind valódi vezetői szerepek, létezik még egy fontos szerep amelyik sok tekintetben mindegyiket felülmúlja. Eddig még alig néhányan említették.

Ez az elhanyagolt vezetői szerep: a hajó tervezője. Senkinek sincs olyan elsöprő befolyása, mint a tervezőnek. Hiábavaló egy olyan szervezetben vezetőnek lenni, amelyik rosszul van megtervezve. A tervezés szerepe — vagy ahogy egyesek nevezik, a szociális arhitektúra — ritkán látható, mert a színfalak mögött van elrejtve. A jelenben felbukkanó következmények a múltban elvégzett munka eredményei, míg mai munkánk csak távoli jövőben hozza meg gyümölcseit. Akikben erős a hatalom iránti vágy, vagy szeretnének hírnevet szerezni, vagy egyszerűen csak az események középpontjában kerülni, kevéssé fogják vonzónak találni a csendes tervezési munkát.

De mi az, amit vállalati jövőkép teszt magába foglal a szervezet megtervezése? A vállalat válasza az volt, hogy visszavonta az összes forgalomban lévő Tylenolt. Habár az azonnali veszteségek jelentősek voltak, a vállalat hitvallása nem engedett meg más megoldást. Az efféle állítások talán olyannak tűnhetnek mint az anyaság meg az almás pite, azok számára akik még nem látták, hogy célok és értékek tiszta megértése milyen alapvető hatással van az üzleti döntésekre.

Egyszerű volt, helyes volt, és működött. Ha a vezérlő elvek az irányítás tervezésének első feladatát képezik, akkor a második lépést a szabályzatok, stratégiák, és a vezérlő elveket üzleti döntésekké formáló struktúrák alkotják. De ez a nézet változóban vállalati jövőkép teszt. A dinamikus üzleti környezet, és a tanuló vállalatok törekvése a különböző szinteken jelenlévő emberek elköteleződése iránt, egyértelművé tette, hogy ez a második tervezési feladat sokkal kifinomultabb, szövevényesebb.

A kulcs nem a megfelelő stratégia megtalálásában rejlik, hanem a stratégiai gondolkodás elősegítésében.

A Honda világa

A helyes irányelvek, stratégiák és struktúrák mögött hatékony tanulási folyamatok húzódnak meg, amiknek a megalkotása a harmadik alapvető, felelősségteljes tervezési feladat a tanuló szervezetekben. Mindez nem menti fel a felsővezetőket a stratégiai felelősség terhe alól.

Valójában inkább fokozza és kiterjeszti ezeket a felelősségeket. Most már nem csak azért felelősek, hogy a szervezet számára fejlett stratégiát és irányelveket biztosítsanak, hanem azért is hogy ezek a folyamatok létezzenek miközben folyamatosan tökéletesítik őket. A es évek elején a Shell volt a leggyengébb a hét legnagyobb olajvállalat közül. Most a Shell és az Exxon a legnagyobb, méretben és pénzbeli értékben egyaránt.